Pria Tunanetra Sukses Beternak dan Berkebun

Demi menyambung hidup, Muhammad Arif (47), seorang tunanetra di Kabupaten Bone, Sulawesi Selatan, harus bekerja sebagai petani dan beternak. Terbukti, keterbatasannya ternyata tak membatasinya untuk sukses melakoni pekerjaannya bersama istri tercinta. Dari hasil jerih payahnya selama bertahun-tahun, pria ini mampu membeli sebidang tanah untuk rumah hunian serta tiga petak sawah dan empat sapi. 

Apa yang dilakukan Arif bukan tanpa tantangan. Saat mengembala ternak, warga Pakkawarue, Kelurahan Tanete, Kecamatan Cina, Kabupaten Bone, Sulawesi Selatan, ini harus berjuang sangat keras. Pasalnya, selain harus menggembala sapinya ke kebun milik warga, setiap hari ia juga harus memotong rumput untuk pakan. Belum lagi, ketika sapinya mengamuk meski tali kekang sudah ada di genggamannya. Jika demikian adanya, maka kesabaran dan keteguhan Arif yang mengalahkan segala kesulitan itu. 

Arif mengaku mengalami kebutaan sejak berusia tiga tahun akibat penyakit katarak. Pria ini pun hingga sekarang tak mengetahui siapa orangtua yang melahirkannya karena ia tinggal di panti asuhan kecil. "Saya besar di panti asuhan, jadi saya tidak tahu siapa orangtua saya karena katanya saya ini anak dibuang," ujarnya saat mengisahkan perjalanan hidupnya,

Awalnya, Arif bukanlah petani. Dulu ia bekerja sebagai tukang pijat keliling di Kota Watampone, Kabupaten Bone. Namun kerasnya persaingan membuat Arif memilih mencari usaha lain. "Sampai sekarang saya pintar urut orang, apalagi kalau cuma sakit rematik. Insya Allah bisa saya sembuhkan. Saya berhenti karena di kota sudah banyak panti pijat dan salon plus-plus," ujar Arif sambil tertawa.

Kini Arif lebih bersyukur karena tidak lagi mengandalkan bantuan orang lain. Arif hanya berharap agar segera memiliki keturunan. Sejak 10 tahun pernikahannya, ia belum dikaruniai momongan. 

Saat Kompas.com berpamitan untuk pulang, ia sempat berpesan agar menghilangkan rasa putus asa dalam hidup.  Arif mencontohkan dirinya yang buta, tetapi bisa sukses dan bahagia di dalam rumah tangga bersama sang istri. "Dalam hidup tidak usah banyak berpikir kalau kita kekurangan. Jalani saja apa adanya, dan jangan terlalu banyak berharap sama bantuan orang. Kalau hati kita yakin untuk dapat mengerjakan pekerjaan itu, maka kerjakan, Insya Allah pasti selesai," kata Muhammad Arif. 

sumber : kompas.com

Pengusaha Keripik Hingga ke Mancanegara

Saat datang ke Medan, Sumatera Utara, tahun 1986, Muhammad Muhdi (46) bukanlah siapa-siapa. “Naik kereta (sepeda motor) saja saya tidak bisa,” kata Muhdi. Namun, 25 tahun kemudian, ia adalah pengusaha keripik singkong dan turunannya dengan 75 karyawan

dan mulai mengekspor produknya.

Berbincang dengan Muhammad Muhdi selama sekitar dua jam membawa kesimpulan bahwa ia sukses sebagai pengusaha keripik singkong karena ia orang yang optimistis dengan hidupnyi. Namun,  optimisme itu pun tidak ia peroleh dengan singkat. Ada masa ia terjepit dan terjatuh, tetapi bisa bangun lagi dan berhasil seperti saat ini. Selulusnya dan Madrasah Aliyah Pondok Baru, Payaman, Magelang, Jawa Tengah, Muhdi pergi ke Medan menjadi nazir Masjid Nurul Imam di kawasan Kompleks Perhubungan Udara, Padang Bulan, Medan. Ia juga bekerja macam-macam, seperti menjadi tukang  kebon Taman Kanak-kanak Ikadiasa, Kompleks Perhubungan Udara, Jalan Penerbang, Medan. A Siong, seorang pedagang telur, pernah menawarinya berdagang telur.

Usahanya menanjak saat ia mulai memasok logistik, seperti telur, beras,  minyak goreng, minyak tanah, hingga sirup, ke Pondok Pesantren Roudhatul Hasanah, Medan. Semua berbalik saat krisis moneter tahun 1997. Pemilik toko tempat ia mengambil barang bangkrut. Ia mencoba berdagang bahan pokok.

Di tengah situasi tak menentu, ia pulang kampung saat Lebaran tahun 1999. Di situlah ide membuat keripik singkong muncul. “Ada orang buat keripik manual. Saya lalu beli peralatannya,” cerita Muhdi. Ia membeli alat potong Rp 120.000, wajan Rp 75.000, dan alat penampi Rp 15.000. Ia bawa peralatan itu ke Medan.

Sesampai di Medan, ia langsung membeli singkong 5 kilogram di pasar dan minyak goreng 2 kilogram untuk praktik membuat keripik. Ternyata keripiknya tenggelam dalam minyak.

Esoknya ia beli singkong ke petani, dengan asumsi kualitas singkong lebih baik. Eh, sama saja, keripik tenggelam di dalam minyak.

Usut punya usut, ternyata api kurang besar, sementara wajan kebesaran. Berkali-kali dicoba, baru ketemu formula pas, antara banyaknya minyak, besarnya api, panas minyak, dan besarnya wajan. Wajan yang ia beli dari Magelang ternyata kebesaran sehingga ia perlu mengganti wajan dari tukang pisang yang membantu ia menemukan formula pas untuk menggoreng keripik.

Akhir tahun 1999, produksinya membutuhkan 100 kilogram singkong per hari dan proses menggoreng nonstop hingga malam hari. Masyarakat sekitar mulal terusik dengan aktivitas produksi keripiknya, terutama karena limbah singkong. Ia pun pindah ke kawasan Medan Tuntungan di pinggír kota. “Saya sewa rumah yang kata orang berhantu Rp900.000 untuk tiga tahun,” katanya. Kebetulan air di kawasan itu bagus.

Ia membuat dapur dan mulai berproduksi lagi. Ia memanggil lima orang tetangganya di Tuntungan untuk bekerja kepadanya. Produksi terus  meningkat, dari 150 kg per hari menjadi 0,5 ton, kemudian 1 ton per hari. Tenaga kerja meningkat menjadi 15 orang. Tahun 2002, pemilik rumah hendak menjual tanah dan rumah sewanya di Jalan Tunas Mekar, Tuntungan II, Pancur Batu, Medan. Ia pun mencari  pinjaman bank untuk membeli rumah dan tanah itu. Sementara itu, produksi meningkat menjadi 2 ton per hari. Pada tahun itu, ia juga mengikuti pelatihan di Dinas Perindustrian dan Perdagangin Kota Medan, dan mulai mendaftarkan produknya ke dinas kesehatan dan memberi merek “Kreasi Lutfi”, mengambil nama anaknya. Ia juga mulai membuat keripik aneka rasa.

Produksi sempat berhenti total selama tiga bulan pada 2004 karena para penjualnya lari. Se1uruh produk dibawa penjual sehingga ia menjual kendaraan operasional untuk menutup utang.

Utang bank pun tak terbayar. Ia memulai lagi menggoreng keripik dengan modal Rp 1,1 juta. Jadilah 200 bal keripik. Ia meminta salah satu mantan penjualnya untuk menjadi  distributor. Mulai dari situ bisnisnya kembali menanjak dan sejak tahun 2005 ia memproduksi 4 ton singkong setiap hari.

Ia juga melebarkan sayap ke bisnis gaplek, mengolah kulit ubi menjadi makanan ternak. Kini ia tengah menjajaki bisnis opak dan pembuatan tepung singkong agar bisa menggantikan tepung terigu. Total karyawannya 75 orang.

Awal tahun ini ia mulai mengekspor keripiknya ke Korea Selatan. Dua minggu sekali ia mengirim satu kontainer kenipik singkong ke Korea Selatan. Satu kontainer berisi 2.566 kotak keripik. Satu kotak berisi 2,6 kg keripik. ”Ini khusus untuk diameter singkong 5,7

cm,” kata dia.

Muhdi, yang selalu tampil sederhana itu, mengatakan, semua itu dimulai dari kepepet (terjepit). Ia mengatakan bahwa ilmunya sederhana saja,  yakni menyelaraskan otak, otot, dan omong, membuat produknya mutu, mudah, dan murah, serta bekerja dengan senang,santal, tetapi selesai.

Begituiah Muhdi,yang menyelesaikan kuliahnya di  Institut Agama Islam Negeri Sumut, dengan harapan bisa mengajar di Medan. Namun, malah jadi pengusaha keripik.

Sumber : hariankompascetak

Yul Eko Yulianto Sukses Menggeluti Bisnis Outbond

OUTBOUND sekarang ini memang tengah digemari. Hal ini pun dilihat sebagai peluang oleh Yul Eko Rubianto. Sekarang ini, perusahaan-perusahaan kelas kakap pun bergantian menjadi klien yang menggunakan jasa outbound yang digawanginya, Binadika Outbound.

Ayah dua orang anak ini mengatakan jika sejumlah perusahaan-perusahaan merupakan kliennya. Sebut saja PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), PT Summarecon Agung Tbk (SMRA), PT Garuda Indonesia (Persero), serta PT Pertamina (Persero).

Tak hanya itu, sejumlah lembaga-lembaga negara juga merupakan kliennya. Mulai dari Kementerian Keuangan, Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), dan sejumlah lembaga negara lainnya. “Dalam seminggu bisa ada dua sampai tiga proyek (outbound), jadi sebulan sekira 12 proyek," tuturnya kepada okezone belum lama ini.

Suami dari Lestariani ini menceritakan jika awalnya gabung ke bisnis ini pada 2005. Itu adalah awal booming-nya outbound di Indonesia. Di mana, pada saat itu, sekolah-sekolah tengah gencar mengadakan outbound.

Selain itu, menurut Eko, bisnis outbound ini tak melulu tentang keuntungan. Dari outbound ini, maka akan terlatih kebersamaan, integritas dan loyalitas. Peserta, maupun trainer juga akan lebih menaruh perhatian kepada lingkungan dan keadaan sekitar. "Karena kepekaan kita akan lingkungan dan alam sekitar juga diasah dengan outbound ini," ungkap dia.

Momentum itulah yang membuat pria yang akrab disapa Eko ini menawarkan jasa outbound ke sekolah-sekolah. Saat itu, Eko mangaku tidak memiliki alat-alat outbound sendiri, lantas dia pun menyewa alat kepada salah seorang temannya. Tapi, saat itu ‘keberanian’ Eko menyediakan jasa outbound baru sampai di level sekolah-sekolah, belum ke segmen perusahaan.

Pernah suatu waktu, dia menangani outbound sebuah sekolah di daerah Komplek Bank Mandiri, Cilandak. Kala itu, permainan khas outbound, flying fox pun dia gelar dengan sangat menarik. Tanpa disangka, salah satu orang tua siswa sekolah itu, yang kebetulan merupakan salah satu Kepala Cabang Bank Mandiri sangat tertarik, dan menawarkan Eko untuk mengelola outbound untuk kantornya.

Proyek yang dia dapat dari orang itu pun lumayan besar, dia lantas membeli peralatan sendiri yang tota nilainya sekira Rp20 juta untuk menangani proyek ini. “Baru dari situ semakin percaya diri untuk maju masuk ke pasar perusahaan-perusahaan,” ungkap dia.

Berkah Internet Marketing, Tapi, ternyata menjalankan bisnis ini tak semudah yang dibayangkannya. Awal Eko menggarap pasar outbound untuk segmen perusahaan, dia berusaha menawarkan jasa outbound-nya dengan cara mengajukan proposal  ke sejumlah perusahaan. “Tapi itu kayanya cuma nyangkut di satpam, enggak pernah sampai di tangan HRD-nya,” selorohnya.

Alhasil, dari belasan proposal yang dia kirimkan hanya satu yang mendapat respons. “Hanya satu yang telepon balik. Lalu saya presentasi di depan perusahaan itu, dan itu pun tidak tembus,” bebernya.

Tapi hal itu tak membuatnya patah semangat, dia pun mencari strategi baru untuk memasarkan jasa outbound-nya pun dilakukan. Kali ini, pria kelahiran Jakarta 28 Juli 1979 ini menggunakan media internet. Website out bond-nya, http://www.binadikaoutbound.com, dimaksimalkannya sebagai alat promosi Binadika Outbound.

Dengan internet marketing ini, Eko melanjutkan jika dia tidak perlu membuang banyak energi. Selain itu dia juga menuturkan hal itu akan meminimalisir penggunaan kertas. “Website sudah dibuat, lalu  digabung dengan internet marketing. Selanjutnya, kita kirim ke perusahaan-perusahaan yang ada emailnya. Lebih mudah, lebih murah, dan tidak perlu panas-panasan. Juga ramah lingkungan kan?” ungkap ayah dari Romzy dan Nakia ini.

Tampaknya, ini merupakan titik awal dari majunya Binadika Outbound yang dikelolanya. Dari situ, order dari sejumlah perusahaan mulai menghampirinya. ”Kita juga sering isi blog, sering mengadakan forum, sekarang Binadika Outbond sudah tidak asing lagi di kalangan netter. Sejak itu kita tak pernah kirim email lagi. Klien biasanya klik http://www.binadikaoutbound.com, lalu telepon, kami datang, presentasi, dan deal harga,” bebernya.

Kendati sudah mendapat banyak job dari perusahaan-perusahaan kelas kakap, Eko juga tetap melayani proyek-proyek kecil yang umumnya berasal dari sekolah-sekolah. “Untuk sekolah masih jalan, ada satu taman kanak-kanak (TK) yang tiap tahun manggil kita untuk acara perpisahannya. Tapi, karena nilainya kecil, tidak cukup kalau pakai trainer (profesional), kita pakai saja remaja masjid untuk jadi trainer-nya,” pungkas Eko.

Sumber : economy.okezone.com

Kisah Sukses si Raja Biodiesel

Martua Sitorus adalah pendiri Wilmar International Limited berasal dari Siantar, Sumatera Utara. Ia adalah lulusan di bidang ekonomi dari Universitas HKBP Nommensen, Medan, Sumatera Utara. 

Walaupun saat ini tinggal di negara tetangga, Singapura, namun lelaki yang lahir di daerah Pematang Siantar, mampu mengembangkan bisnisnya menjadi sangat besar. Upaya menjadi sangat besar sekarang ini dimulai dengan memulai bisnis sebagai seorang pedagang. Ia berusaha mendagangkan minyak sawitnya dan juga kelapa sawitnya di Indonesia dan Singapura. 

Martua memperdagangkan kelapa sawit dan minyak sawit kecil di Indonesia dan Singapura.. Dan, pada tahun 1991 Martua mampu memproduksi minyak sendiri lewat luas areal tanaman kelapa sawit 7100 hektar yang dimilikinya di Sumatera Utara.

Kegiatan tersebut dikerjakan dengan baik hingga ia mampu membeli kebun kelapa sawit yang sangat luas di daerah Sumetara Utara. Bersamaan dengan pembelian kebun tesebut, ia juga membangun perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan minyak yang dikhususkan dalam pengolahan minyak kelapa sawitnya. 

Pada 1996 Martua berekspansi ke Malaysia untuk membangun pabrik pengolahan kelapa sawit di sana. Tidak puas dengan itu, Martua mulai melirik bisnis hilir (produk turunan) yang lebih berharga. Pada 1998 Martua untuk pertama kalinya membangun pabrik yang memproduksi lemak khusus. Kemudian pada tahun 2000 ia juga meluncurkan produk konsumen merek minyak goreng Sania.

Selanjutnya, tahun demi tahun bisnis Martua tumbuh menjadi salah satu perusahaan agribisnis terbesar di Asia yang terintegrasi dari hulu hingga hilir. Pada tanggal 31 Desember 2005, Wilmar memiliki total luas lahan perkebunan kelapa sawit 69.217 hektar, 65 pabrik, tujuh kapal tanker, dan 20.123 karyawan. Wilmar mengekspor produk-produknya ke lebih dari 30 negara. 

Puncaknya, Wilmar mencatat Martua di bursa saham Singapura pada bulan Agustus 2006 dengan kapitalisasi pasar mencapai US $ 2 miliar.

Awalnya, Martua Sitorus yang memiliki julukan Ahok, hanya dikenal sebagai pemasok kecil minyak kelapa sawit. Ia banyak membeli minyak dari negara-negara dan perusahaan untuk menjual lebih banyak di luar negeri. Namun, karena Martua yang juga bernama Thio Seng Hap ini lowprofil , tidak banyak orang yang mengetahui kemajuan usaha. 

Karena agresif, ia berhasil menangkap pembukaan peluang penjualan pada perusahaan produksi kelapa sawit sebelum negara, pada pada era Orde Baru hanya dikuasai oleh kelompok konglomerat di Indonesia. Sumber Warta Ekonomi menyebutkan jika perusahaan besar di Jakarta yang terkena dampak krisis karyawan rata-rata harus memotong pendapatan sebesar 2,5 persen, maka karyawan mendapatkan manfaat krisis Wilmar bukan 2,5 persen.

Martua Sitorus tidak sendirian dalam mengembangkan Wilmar Corporation. Pada akhir 1980-an, ia menjalin kemitraan dagang dengan Kuok Khoon Hong. pria 57 tahun adalah keponakan Robert Kuok, raja bisnis gula dan proferti Malaysia. Keduanya sepakat untuk mengembangkan bisnis bersama.

Wilmar nama disebutkan sendiri sebenarnya merupakan singkatan dari kedua nama mereka, yaitu William, nama panggilan Kuok Khoon Hong, dan Martua Sitorus. Mereka berdua adalah pemilik signifikan Wilmar Holdings Pte Ltd (sebuah perusahaan holding Wilmar International Ltd). Keduanya berbagi tugas, Kuok Khoon Hong sebagai chairman & CEO dan Martua sebagai chief operating officer (COO) Wilmar International Ltd.

Martua Sitorus keluarga besar juga memainkan peranan penting dalam mengembangkan Wilmar Corp. Istri (Rosa Taniasuri Ong), saudara (Dual Sitorus), saudara perempuan (Bertha, Mutiara, dan Thio Ida), dan ipar (Suheri Tanoto dan Hendri Saksti) Martua berbagai posisi kunci di Wilmar Corp. Bahkan, Hendri Saksti dipercayakan kepada kepala operasional bisnis Wilmar di Indonesia.

Hendri Saksti bukan hal baru untuk bisnis minyak. President Director of PT Cahaya Kalbar Tbk. Presiden Direktur PT Cahaya Kalbar Tbk. Ini mulai bergabung dengan Wilmar Corp. sebagai manajer cabang operasional bisnis minyak sawit Wilmar di Indonesia dan kemudian diangkat sebagai direktur keuangan operasional Wilmar di Indonesia pada tahun 1996. Darius Na, mantan direktur PT Cahaya Kalbar Tbk., mengungkapkan sebelumnya Hendri juga memiliki karir di PT Astra Agro Lestari Tbk. Darius menggambarkan sosok sebagai pengusaha Hendri cukup ketat dan memiliki visi bisnis untuk selalu berusaha untuk memperbesar kapasitas. "Dia menghitung jumlah orang yang memprioritaskan," katanya.

Kini, bisnis Martua dan Kuok Khoon Hong terus berkembang. Selama sembilan bulan pertama tahun 2006, pendapatan Wilmar Corp. naik 7,8% menjadi US $ 3,7 miliar dibandingkan periode yang sama tahun 2005 sebesar US $ 3,4 miliar. aba bersih selama sembilan bulan pertama tahun 2006 tumbuh 56,4% mencapai US $ 68.300.000 dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2005 sebesar US $ 43.600.000.

Saat ini ada dua isu yang mencuat keluar dari Wilmar Corp. First, Pertama, rencana merger Wilmar dan lini bisnis Kuok Group, milik taipan Robert Kuok, di bidang agrobisnis (PPB Oil Palms Berhad, PGEO Group Sdn. Bhd, dan Kuok Oil & Grains Pte Ltd). Merger ini diharapkan membuat Wilmar sebagai salah satu dari 15 perusahaan terbesar di bursa efek Singapura berdasarkan nilai kapitalisasi pasar. Oleh karena itu, penggabungan ini akan memberikan potensi kapitalisasi pasar Wilmar diperkirakan sebesar US $ 7 miliar. Merger ini juga diharapkan untuk menghasilkan pendapatan gabungan US $ 10 milyar dan laba bersih sebesar US $ 300 juta selama sembilan bulan pertama tahun 2006.

Warta Ekonomi mengatakan merger tidak akan melangkah keluar dari situasi yang terjadi dalam keluarga taipan Robert Kuok. Konglomerat tumbuh lebih tua, tetapi ia tidak merasa nyaman menyerahkan lini agrobisnis Kuok Group untuk anak-anaknya, jadi dia berbalik kembali kepada Kuok Khoon Hong, keponakannya. Pada awalnya, sebenarnya Kuok Khoon Hong adalah juga mendorong orang agribisnis garis Kuok Group. "Namun, karena ada perbedaan visi, Kuok Kuok Khoon Hong memilih keluar dari Group dan merintis bisnis mereka sendiri dengan Martua Sitorus," katanya. Kuok Khoon Hong mendapatkan pasokan minyak kelapa sawit dari Martua dan ia kemudian diekspor ke berbagai negara. "Kombinasi dari embrio Wilmar muncul," jelasnya.

Kedua, rencana ekspansi Wilmar ke bisnis biodiesel. Tidak tanggung-tanggung, mereka langsung menggebrak dengan pembangunan tiga pabrik biodiesel dijadwalkan akan selesai tahun ini dibangun seluruhnya. Masing-masing memiliki kapasitas produksi sebesar 350.000 ton per tahun sehingga total kapasitas mencapai 1,050 juta ton per tahun. 

Sejauh ini, belum ada pabrik biodiesel yang dimiliki oleh perusahaan lain di dunia yang memiliki kapasitas produksi sebesar Wilmar. Selain itu, jika rencana merger direalisasikan, tanaman biodiesel milik PGEO Group Sdn. Bhd.business. dengan kapasitas 100.000 ton per tahun akan terus memperkuat bisnis biodiesel Wilmar.

Menurut Alex Umboh, kepala urusan hukum dan perusahaan Wilmar Corp di Indonesia, bisnis biodiesel Wilmar prospektif, karena permintaan yang banyak. Selain permintaan dalam negeri sendiri mereka juga datang dari Eropa, Cina, dan Amerika Serikat. Wilmar siap memasoknya. "Di kawasan industri Dumai (di mana tiga pabrik biodiesel Wilmar berada), kami juga telah dilengkapi dengan pelabuhan," kata Alex. Jadi sekarang tidak hanya Martua pantas nama "raja minyak sawit Asia", tetapi juga layak disebut "raja biodiesel dunia".

Tahun 2012, Martua Sitorus kembali masuk daftar orang terkaya di Indonesia ke 4 dengan total kekayaan  mencapai $3 milliar.

Umber : riauportal.com

Rusdi Kirana Sang ‘Salesman’ Mesin TIK Sekarang Sukses Borong Ratusan Airbus

SPC, Jakarta - Bos Lion Air, Rusdi Kirana yang baru saja meneken kontrak pembelian 234 pesawat Airbus senilai US$ 24 miliar yang disaksikan langsung Presiden Prancis ternyata dahulu hanya seorang sales.

Merintis karirnya sebagai salesman mesin tik bermerek ‘brother’, Rusdi Kirana hanya berpenghasilan US$ 10 atau Rp 95.000 per bulannya.

Sebelum membeli ratusan Airbus, Rusdi memulai membuat berita menggemparkan dengan membeli Boeing di depan Presiden AS Barrack Obama senilai US$ 21 miliar. Jika melihat harga fantastis kedua kontrak pembelian ini, maka seorang Rusdi Kirana mampu membailout negara yang tengah krisis Cyprus.

Meskipun menerima sambutan yang ramah di Prancis bahkan setara dengan sambutan seorang kepala negara, sang milyuner ini cukup pemalu rupanya. Dan ia lebih menyukai negara asalnya yakni Indonesia ketimbang berada di Paris, Prancis.

“Saya senang berada di sini tapi saya lebih tertarik di perumahan saya membangun untuk staf saya dan keluarga mereka,” kata Rusdi Kirana kepada Reuters setelah meneken kontrak dengan Airbu, seperti dikutip, Selasa (19/3/2013).

Pria berusia 49 tahun yang mencatatkan sejarah dengan rekor fantastis pembelian pesawat dari dua pabrikan raksasa ini tetap saja berbicara kesederhanaan. Gaya hidup sederhana dan pendidikan tetap menjadi fokus Rusdi. Bahkan ia tetap berupaya menerbangkan seluruh penumpangnya dengan kelas ekonomi.

Ia bersama dengan saudara kandungnya Kusnan Kirana telah mengembangkan Lion Air sejak 12 tahun lalu. Rusdi sempat menyesalkan ketika maskapai penerbangan Indonesia di-black list tak bisa terbang ke Eropa. Rusdi mengatakan ini tidak fair.

“Ini tidak ada bedanya ketika saya membeli pesawat Airbus. Saya harap kedepannya akan lebih baik,” jelas Rusdi.

Dengan tagline ‘We Make People Fly’, Rusdi memang cukup memperhatikan penuh nasib para karyawannya. Ia memberikan akomodasi penuh kepada para pegawainya yang mencapai 3.000 orang dan akan memberikan 1.000 rumah sederhana di dekat Airport di Jakarta. Rumah yang nantinya menampung 10.000 orang termasuk keluarga karyawannya tersebut kini pengerjaannya sudah 90%.

Rusdi sendiri memiliki rumah di Indonesia, Singapura dan Malaysia. Rusdi telah memulai Lion Air ini sejak Juni tahun 2000.

Saat ini, Lion Air mengoperasikan lebih dari 100 pesawat. Di usia ke-12, mereka menguasai rute domestik. Tahun lalu, maskapai berlambang Singa merah ini mengangkut sekitar 32 juta penumpang.

Penandatanganan kontrak pemesanan 234 pesawat Lion Air ke Airbus dilakukan di Istana Kepresidenan Prancis Champ Elysee, Paris, Senin (18/3/2013). Pesawat yang terdiri dari yang terdiri dari 109 unit A320 neo, 65 unit A321 neo dan 60 unit A320 ceo itu masih diselesaikan pihak Airbus dan dijadwalkan dikirim ke Indonesia secara bertahap mulai Juli 2014.

Sumber : suarapengusaha.com

Sukses Heppy Trenggono

SPC, Jakarta – Wajah Heppy Trenggono pucat pasi melihat beberapa lelaki berbadan tegap hilir mudik di kantor PT Balimuda Persada. Silih berganti mereka mengecek lokasi kerja Heppy di bilangan Mampang, Jakarta Selatan.

Tujuan mereka satu, menagih utang perusahaan berupa alat berat senilai Rp 62 miliar. “Itu kejadian sekitar tahun 2005. Jumlah utang saya melebihi aset perusahaan,“ kenang lelaki kelahiran Batang, Jawa Tengah, ini.

Kondisinya kini berbalik 360 derajat. Bos Grup Balimuda itu sudah mampu menggawangi 12 anak perusahaan serta menafkahi sekitar 3.000 pegawai. Heppy pun kini dikenal piawai dalam memberikan advice kepada pengusaha yang sedang terpuruk untuk bangkit kembali.

“Kegagalan saya saat itu, berawal dari ambisi ingin kelihatan sukses,“ kata Heppy yang sudah mengenal bisnis berupa jualan permen sejak SD. Untuk mencapai mimpinya, pria kelahiran 20 April 1967 ini nekat melakukan sesuatu di luar kemampuan, dengan jalan ekspansi besarbesaran tanpa kalkulasi bisnis dan prospek yang matang.

Semula, Balimuda yang bergerak dalam bidang land clearing untuk kelapa sawit itu adalah bisnis sambilan ketika Heppy menjadi direktur Teknik Lativi. Tapi, ketika Heppy mengambil pilihan untuk makin membesarkan usahanya maka keluarlah dia dari Lativi. Jenis usaha pembersihan lahan itu mengunakan banyak peralatan berat. Pengalaman bekerja di United Tractor, perusahaan yang bergerak dalam penjualan alat berat, sangat berarti. Pembukaan lahan itu dimulai ketika menjadi subkontraktor dari perusahaan Malaysia. Usaha itu rupanya berkembang pesat sehingga Balimuda bukan lagi subkontraktor melainkan sudah kontraktor.

Proyek besar sebagai kontraktor yang digarap adalah proyek dari Gudang Garam yang ingin membuka lahan di Kalimantan Timur pada akhir 2002. Proyek itu didapat dengan susah payah. Intuisi bisnis diawali dengan penciuman bisnis yang tepat, Heppy melakukan jemput bola dengan mendatangi kantor Gudang Garam dari pagi hingga sore. Dan itu berhasil.

Bisnis kian berkembang, kebutuhan dana makin besar. Saat itu yang dilakukan Heppy adalah memutar uang dari berbagai kreditor. Dari bank, misalnya, dia mendapat pinjaman 80 persen dari nilai proyek. Kemudian, untuk pengadaan alat berat dia mencicil dari United Tractor, bahkan uang muka pun dia minta diangsur selama 12 bulan. “Di situlah agaknya awal kehancuran bisnis saya,“ katanya.

Ia mengakui, betul-betul terlena dengan pinjaman usaha dan tak mampu mengontrol diri. Ekspansinya kebablasan dengan menambah banyak alat berat, sehingga dia tidak mampu membayar utang. Bahkan, akhirnya semua hartanya terkuras habis.

Karyawan sebanyak 400 orang pun membubarkan diri sebelum dilakukan pemecatan. “Mereka (karyawan) pergi membawa aset perusahaan yang ada,“ ucap anak ketiga dari delapan bersaudara ini. Dia mengaku tidak bisa berbuat apa-apa lantaran tak mampu menggaji pegawainya. Yang bisa dia lakukan saat itu cuma memohon perpanjangan tempo pembayaran utang kepada para kreditur.

“Saya mulai sadar bahwa nafsu untuk kelihatan sukses justru akan membuat diri sendiri terpuruk,“ ungkap ayah empat anak ini. Kesadaran itu menimbulkan semangat untuk bangkit. Langkah pertama adalah mengubah haluan bisnis. Heppy tak lagi sebagai kontraktor, tapi menjadi broker bagi perusahaan yang akan terjun ke bisnis kelapa sawit. Dia merasa pekerjaan inilah yang paling memungkinkan dan risikonya kecil.

Beberapa lama kemudian, Heppy tak hanya jadi broker tapi sedikit demi sedikit juga mulai memiliki lahan kelapa sawit. Dan berkat keuletannya, kebun itu semakin besar. Bersamaan dengan itu utang yang segunung pun kemudian lunas dalam waktu tiga tahun.

Kini, bersama mitra bisnisnya, Heppy sudah memiliki 80 ribu hektare lahan kelapa sawit di beberapa daerah di Kalimantan Timur dan Sumatra. Tidak tanggung-tanggung, total investasinya sekitar Rp 4 triliun.

Sukses di kelapa sawit, Balimuda merambah produk konsumer. Bisnis baru ini dipayungi Heppyfoods yang membawahkan PT Balimuda Food dan PT Industri Pangan Indonesia yang didirikan tahun 2006. Meski belum setenar perusahaan produk konsumer besar, produk Heppyfoods yang pabriknya berada di BSD City Tangerang mampu menyeruak di pasaran. Salah satu produknya adalah bubur instan berbahan kentang dengan merek Potayo.

Heppy mempekerjakan ribuan karyawan dengan sistem kekeluargaan. Ia cenderung ingin membangun karakter karyawan ketimbang menerapkan target yang muluk-muluk. Yang bisa menyulut kemarahan Heppy justru ketika karyawan tidak bisa menerapkan falsafah `inspiring and giving the world’. Perwujudannya membekas dari karakter karya-wannya yang berintegritas tinggi.

Gaya kepemimpinan Heppy adalah keteladanan. Ia ingin menunjukkan bagaimana hidup secara benar kepada bawahan. Misalnya, soal ke jujuran, dia selalu terbuka soal pengeluaran perusahaan. Ini dimaksudkan agar karyawan tidak berlaku culas ketika diberi tanggung jawab.

Kerajaan bisnis yang dibangunnya bukan hanya menimbun materi. Heppy juga ingin menginspirasi orang lain. Secara berkala dia melibatkan masyarakat sekitar kantornya untuk beraktivitas. Caranya dengan setiap hari memberikan sarapan kepada ratusan kaum dhuafa di sekitar rumahnya di Jl Mampang Prapatan X. “Kita jangan sejahtera sendirian, tapi juga lingkungan sekitar,“ ujar Heppy.

Nilai moral yang diajarkan Heppy dan sangat melekat di hati karyawan adalah tradisi untuk menyisihkan 10 persen penghasilan buat kegiatan amal. Heppy juga piawai memilih karyawan untuk menduduki posisi tertentu. Baginya, orang pintar itu banyak. Tapi orang yang mau dididik itu sedikit.

Seiring dengan semangat menginspirasi, Heppy juga membentuk komunitas Indonesian Islamic Business Forum. Ini merupakan komunitas yang beranggotakan pengusaha dan calon pengusaha. Tak sedikit anggota IIBF yang punya pengalaman seperti Heppy, yakni bangkrut karena ketidakhati-hatian. Di sinilah Heppy berperan membangkitkan moral mereka.

Belakangan, Heppy juga menggagas lahirnya gerakan Beli Indonesia yang dicetuskan pada 27 Februari 2011 bersama 504 pengusaha dari 42 kota di Indonesia. Beli Indonesia adalah gerakan membangun karakter bangsa yang membela bangsa sendiri, yaitu sikap untuk membeli produk bukan dengan alasan lebih baik atau lebih murah, tetapi karena milik bangsa sendiri.

Heppy prihatin pada kondisi perekonomian Indonesia yang justru banyak dijajah produk asing. “Indonesia seperti yang dikatakan Presiden Soekarno pada tahun 1930, akan bertumbuh menjadi bangsa besar. Hanya kita kurang menyadari bahwa kita telah menyerahkan hampir seluruh hidup kita ke pihak asing.” (SPC-20/republika).

Sumber : suarapengusaha.com

Sukses CEO PrimaJasa

Seperti seorang pilot yang bertanggung jawab terhadap keselamatan penumpangnya, seorang direktur utama juga bertanggung jawab terhadap keselamatan perusahaan dan seluruh karyawannya. Apalagi kalau direktur utama itu juga pendiri dan pemilik perusahaan, tentu beban di pundaknya akan lebih besar lagi. Karena selain harus menyelamatkan penumpang dan perusahaan, ia harus memikirkan investasi yang dibenamkannya.

Beban ini tentu akan terasa lebih berat kalau kondisi eksternal tidak kondusif. Dalam kondisi seperti inilah kepiawian seorang direktur utama atau CEO diuji. Tak terkecuali, Amir Mahpud, pemilik sekaligus direktur utama PT Primajasa.

Pada saat bahan bakar minyak (BBM) mengalami kenaikan 100 persen lebih, bisnis transportasi mungkin yang paling berat mendapat tekanan. Tetapi bagi Amir tantangan bukanlah suatu hal yang harus dihindari, melainkan harus diatasi. Dan sebisa mungkin dijadikan peluang. Tantangan bukanlah hal yang baru, bagi pria ramah ini. Ketika Primajasa berdiri pun sudah banyak kendala yang menghadang. “Bagaimana tidak, saat Primajasa berdiri dan memiliki konsep menyediakan transportasi antar kota, kondisi perusahaan induk (Mayasari Bakti)—yang bisnis intinya bus kota— tengah dalam posisi mapan-mapannya. Jelas pemikiran seperti ini terasa berbeda, bahkan bertolak belakang dengan perusahaan induk,” tutur Amir.

Amir mengaku untuk memulai suatu bisnis yang berbeda dengan perusahaan induknya dibutuhkan suatu kekuatan internal. Namun ia ingin membuktikan bahwa perbedaan pemahaman dengan perusahaan induk bisa menjadi jalan keluar atau solusi bisnis. “Dasar saya mendirikan Primajasa adalah menciptakan perbedaan yang riil dari bisnis induknya, sehingga timbul dimensi usaha baru yang terlepas dari fokus bisnis induk,” terang mantan pereli nasional ini.

Selain itu, Amir mengaku intuisi bisnisnya mengatakan bahwa pada suatu saat nanti transportasi bus kota akan mengalami kejenuhan. Intuisinya ini terbukti. Bisnis transportasi bus kota tidak segemerlap dulu lagi, setelah adanya sistem transportasi Bus Way. “Pada waktu itu saya sudah berpikir bahwa transportasi dalam kota suatu saat nanti akan mengalami titik jenuh,” ujar bapak tiga anak ini. Agaknya Amir dikaruniai pola pemahaman bisnis yang berbeda dengan kebanyakan pengusaha. Tetapi cara berpikir yang berbeda inilah yang justru menjadi kekuatan utama dari pertumbuhan Primajasa.

Dalam dunia transportasi, jalur gemuk merupakan godaan bagi setiap pengusaha transportasi untuk berebut kue di jalur tersebut. Namun, Amir mengaku tidak tertarik untuk ikut terjun ke jalur gemuk. Justru Amir mencari dan merintis rute yang memang tidak diminati atau tidak disentuh oleh para pesaing.

Menurut Amir, 90 persen dari rute yang dilayani Primajasa merupakan rute baru yang dirintisnya, sedangkan 10 persen sisanya adalah rute yang dilayani bersama-sama dengan kompetitor. “Kami selalu mengevaluasi rute yang tidak dijalankan para pesaing, sehingga rute ini menjadi sebuah potensi bisnis,” sebut pria yang menimba ilmu di tiga universitas yang berbeda ini, Parahyangan, Pancasila dan Oakland College.

Cara berpikir yang tidak mengikuti mainstream ini juga menjadi dasar mengapa Primajasa tidak ikut-ikutan melayani jalur antar kota jarak jauh. Padahal, sebelum transportasi udara ramai seperti saat ini, transportasi bus jarak jauh juga mengalami masa keemasannya. “Pada waktu itu saya berpikir melayani rute jarak jauh memiliki risiko yang lebih besar. Pun suatu saat transportasi jarak jauh dengan menggunakan bus gampang tergeser dengan jenis transportasi lain. Sekarang ini sudah terbukti,” ucap Amir.

Rute bus antar kota jarak menengah, menurut Amir, posisinya lebih imun terhadap persaingan dengan moda transportasi jenis lain. “Cost pesawat yang tertinggi itu sebenarnya adalah ketika take off dan landing sehingga melayani rute jarak menengah akan membutuhkan biaya yang cukup tinggi, karena frekuensi take off dan landing akan jauh lebih sering dibandingkan ketika melayani jarak jauh,” tuturnya memberikan alasan.

Itu sebabnya bisnis Primajasa tidak terganggu ketika ienis transportasi lain seperti kereta api dan pesawat dengan masif masuk ke dunia transportasi Indonesia. Bahkan, dunia penerbangan yang ramai memberikan berkah tersendiri bagi Primajasa. Pada 10 Oktober 2006 lalu Primajasa membuka rute baru Bandara Soekarno Hatta-Bandung Super Mall.

Ini tak lepas dari kejelian Amir membaca peluang. Dengan adanya frekuensi penerbangan yang tinggi maka tingkat mobilitas warga juga semakin besar. Selama ini belum ada transportasi bus dari kota Bandung yang langsung melayani ke Bandara Soekarno-Hatta atau sebaliknya. Padahal antara Jakarta dan Bandung sudah terhubung jalan tol. Inilah kesempatan emas yang tidak disia-siakan Amir. “Kami tidak membidik penumpang bus antar kota Jakarta-Bandung atau sebaliknya. Tetapi kami membidik para penumpang yang selama ini menggunakan kendaraan pribadi dari Bandung ke Bandara Soekarno-Hatta atau sebaliknya. Jadi kami meng-create pasar baru,” ujar pengusaha yang juga Ketua Majelis Pertimbangan Partai (MPP) Partai Amanat Nasional (PAN) Wilayah Jawa Barat ini.

Kemampuan membaca peluang ini terbayar. Load factor pada awal Primajasa melayani rute ini sudah mencapai 60 persen dengan kecenderungan meningkat. Bahkan untuk perjalanan akhir pekan, reservasi tiket sudah full booked. “Kita jangan melihat load factor pada saat ini. Dua bulan yang akan datang baru kita bisa melihat load factor-nya,” ujar Amir optimistis.

Dengan adanya kecenderungan jumlah penumpang yang terus naik, Primajasa kembali menambah armadanya sehingga jarak pemberangkatan bisa diperpendek menjadi 45 menit sekali. Pemberangkatan dari Bandara Soekarno Hatta mulai pukul 08.00 hingga 22.00. Sedangkan dari Bandung Super Mall Primajasa melakukan pemberangkatan mulai pukul 01.00 hingga 15.00.

Dari sisi strategi, sebenarnya pembukaan rute Bandara Soekarno Hatta-Bandung Super Mall ini tidak mengikuti pakem yang ada. Biasanya, mal-mal atau tempat perbelanjaan yang justru berusaha mendekati terminal, bukan sebaliknya terminal yang mendekati mal. Ini terkait dengan pola pemikiran masyarakat kita yang menjadikan terminal sebagai titik keberangkatan dan titik kedatangan ketika melakukan perjalanan ke luar kota. Namun Amir yakin akan keberhasilan dari terobosannya ini.

Tak lama lagi Amir bakal merintis trayek baru Jababeka-Bandung Super Mall. Pakem yang selama ini digunakan: melayani dari suatu terminal ke terminal ia ubah menjadi melayani dari suatu tempat keramaian ke tempat keramaian. “Di Jababeka terdapat 1200 pabrik. Tentu ini pasar yang sangat potensial,” imbuh pria yang kini lebih giat berolah raga golf ini.

Strategi lain yang ia tempuh adalah sedikit demi sedikit menggeser pasar Primajasa ke arah menengah atas. Itu sebabnya, kepuasan pelanggan merupakan suatu komitmen, yang menurutnya, tidak bisa ditawar-tawar. Dan kebutuhan SDM yang berkualitas, menjadi sebuah keniscayaan.

“Untuk mendapatkan SDM yang berkualitas kami selalu mendidik dan melatih karyawan baik secara internal maupun eksternal. Kami juga bekerjasama dengan para produsen untuk pengembangan keahlian teknis bagi karyawan teknik. Selain itu, kami juga mendidik crew bus secara internal dua kali dalam kurun waktu satu bulan dan mengirimkan secara terbatas pengemudi untuk ikut serta dalam pendidikan yang diselenggarakan pemerintah,” paparnya.

Dengan kepiawian Amir mengemudikan roda Primajasa, maka perusahaan transportasi yang awalnya hanya memiliki 25 unit bus pariwisata ini telah berkembang menjadi sekitar 700 armada, yang dengan setia melayani rute di wilayah DKI, Provinsi Jawa Barat dan Provinsi Banten. Sedang armada taksinya kini berjumlah sekitar 500 unit.

Meski arah kemudi di tangan Amir, namun kontribusi karyawan tidak bisa diabaikan. Amir sangat menyadari hal itu. Oleh karena manajemen yang dibangun di dalamnya adalah manajemen kekeluargaan. Aktivitas yang ditempuh untuk saling mendekatkan sebagai sebuah keluarga adalah mengadakan pengajian rutin seminggu sekali untuk karyawan dan pengemudi, buka puasa dan tarawih bersama tiap bulan Ramadhan, mengarahkan minat olah raga dan memberikan fasilitasnya (badminton dan sepak bola), rekreasi bersama keluarga karyawan.

Selain itu, perusahaan juga memberikan program bea siswa bagi keluarga karyawan dan crew bus. Program bea siswa ini diberikan perusahaan sejak 2003. Perusahaan tercatat telah memberikan bea siswa kepada 356 putra-putri karyawan mulai dari tingkat SD hingga perguruan tinggi.

Sementara itu, untuk membangun spiritual dengan Sang Khalik, perusahaan memberikan jatah naik haji dan umroh. Program ini sudah digulirkan sejak perusahaan berdiri pada 1990. “Tiap tahun kami memberangkatkan 2-3 orang untuk menunaikan ibadah haji,” ujar Amir yang belum lama ini membangun sirkuit motorcross di Kota Tasikmalaya, tempat ia dilahirkan.

sumber : majalah pengusaha